發(fā)布日期：2012/2/18 10:23:58瀏覽次數(shù)：7796
建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是整個(gè)行業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的根基。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)一定要找準(zhǔn)抓手，把握抓手，當(dāng)前一段時(shí)間，一定要切實(shí)解決好幾個(gè)具體問題。
一、轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展的結(jié)構(gòu)模式，改造舊的母子公司結(jié)構(gòu)體系
10年前，我們?cè)罅Τ珜?dǎo)大中型建筑企業(yè)建立母子公司體系，以這一組織結(jié)構(gòu)取代一段時(shí)期曾起到積極作用的“一把大傘”的組織構(gòu)架。這一母子公司 體系在企業(yè)的發(fā)展中起到過很大的作用，在這種組織結(jié)構(gòu)下，母公司具有施工資質(zhì)，它既是一個(gè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的指揮中心，又是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本利潤中心，還是 一個(gè)協(xié)調(diào)成員企業(yè)關(guān)系的調(diào)度中心，同時(shí)又是一個(gè)施工生產(chǎn)的實(shí)體，具有多種功能，使企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)迅速做大，并成為具有較強(qiáng)施工能力的經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)體。但 隨著形勢的發(fā)展，隨著企業(yè)規(guī)模的日趨龐大，外部環(huán)境的快速變化，這種集多種功能于一身的母公司面臨著諸多困難，喪失了自身的本質(zhì)屬性，子公司的職能不到 位，不能發(fā)揮自身的優(yōu)勢，企業(yè)難以進(jìn)一步提升，難以做得更大，難以做強(qiáng)。之所以說這種相對(duì)原始、相對(duì)落后的管理模式面臨著改造，其根本原因是其混淆了母公 司與子公司的各自職能，母公司搞生產(chǎn)經(jīng)營，子公司也搞生產(chǎn)經(jīng)營，以經(jīng)營管理經(jīng)營，以生產(chǎn)管理生產(chǎn)，這種管理模式難以取得企業(yè)管理的效益最大化。從另一個(gè)角 度說，母子公司同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，不僅意味著市場、企業(yè)之間的同級(jí)競爭，而且母公司與子公司也存在著同質(zhì)競爭。這些問題的存在，都影響著企業(yè)向更高層次上 發(fā)展。因此說企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級(jí)，當(dāng)前需要我們首先對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行重新審視，進(jìn)行新的反思，為此，我認(rèn)為：
第一，母公司要行使本質(zhì)性職能。企業(yè)集團(tuán)要區(qū)分各自職能，要形成投資公司為母體，也就是說母公司應(yīng)為投資公司，逐步剝離生產(chǎn)經(jīng)營的職能，專司資 本運(yùn)作，主動(dòng)容納多元的投資主體，吸收利用內(nèi)外部各類資源，投入市場開發(fā)和用于企業(yè)發(fā)展；規(guī)劃集團(tuán)的發(fā)展方向和道路，動(dòng)態(tài)考察市場和子公司的業(yè)績，不斷調(diào) 整投資結(jié)構(gòu)和投資方向，使資本向高端利潤領(lǐng)域和高端利潤的子公司投放，企業(yè)集團(tuán)逐步擴(kuò)大投資比重，逐步實(shí)現(xiàn)建造建筑產(chǎn)品向經(jīng)營建筑商品的轉(zhuǎn)變，最終使企業(yè) 走出一條產(chǎn)業(yè)資本與金融資本互動(dòng)、生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營互聯(lián)的新路子。
第二，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的專業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整要有新思路。隨著母公司職能的轉(zhuǎn)變，子公司的設(shè)置與職能也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。作為集團(tuán)企業(yè)子公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整既要考慮到整個(gè)集團(tuán)的綜 合能力，又要考慮到母公司投資是趨利的，要求投資效益最大化。因此要設(shè)置好專業(yè)公司的數(shù)量比例、專業(yè)公司的形式規(guī)模、專業(yè)公司的業(yè)務(wù)范圍。根據(jù)子公司的市 場份額和效益利潤，母公司以資本投入為杠桿，動(dòng)態(tài)進(jìn)行調(diào)整，確定其生存與發(fā)展。要大力培育產(chǎn)業(yè)中附加值高、科技含量高、市場需求量大的專業(yè)子公司和關(guān)聯(lián)產(chǎn) 品及邊緣產(chǎn)品。
第三，產(chǎn)業(yè)外的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整要有新內(nèi)涵。隨著大型建筑集團(tuán)母公司成為投資公司，向產(chǎn)業(yè)外的投資發(fā)展將是一項(xiàng)重要的內(nèi)容。國際大型建筑企業(yè)無一不是經(jīng)營生 產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)集團(tuán)，我國的大型建筑企業(yè)集團(tuán)也不應(yīng)例外。當(dāng)前在行業(yè)內(nèi)部過度競爭和社會(huì)上投標(biāo)壓價(jià)現(xiàn)象普遍的情況下，資本在不同利潤水平的行業(yè)之間橫向 轉(zhuǎn)移，進(jìn)而導(dǎo)致“利潤平均化”，又為建筑業(yè)等利潤較低的行業(yè)實(shí)施資本轉(zhuǎn)移，開展多元化經(jīng)營提供了依據(jù)。建筑業(yè)的生產(chǎn)過剩和利潤平均化趨勢，決定我們大型企 業(yè)的發(fā)展，必然選擇向外投資擴(kuò)展。向產(chǎn)業(yè)外投資，開展產(chǎn)業(yè)外經(jīng)營具有巨大的空間，形勢的發(fā)展，科技的進(jìn)步，政策的寬松，市場的完善都為我們向產(chǎn)業(yè)外經(jīng)營投 資提供了條件和基礎(chǔ)。當(dāng)然，投資是有風(fēng)險(xiǎn)的，投資是趨利的，投資應(yīng)是擇優(yōu)的，投資領(lǐng)域應(yīng)是有所為、有所不為、有所取舍。因此，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)要給予新內(nèi)涵， 一要有高利潤、高回報(bào)；二要有高科技，具有發(fā)展前景；三要有高市場份額和高需求。大型建筑企業(yè)的母公司要不斷地接受新事物、吸納新科技，不斷調(diào)整集團(tuán)經(jīng)營 結(jié)構(gòu)，拓展新空間。
第四，及時(shí)適度調(diào)整和改造企業(yè)的管理體制。以上結(jié)構(gòu)構(gòu)架的變化，必然沖擊原有的管理模式和體制機(jī)制。因此作為改革的系列工作，改造管理體制也應(yīng)放到重要 位置。包括機(jī)構(gòu)調(diào)整和權(quán)責(zé)、職能的重新劃分，運(yùn)行流程、運(yùn)作程序的重新設(shè)計(jì)等，以創(chuàng)造出更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。健全和完善企業(yè)管理功能， 處理好企業(yè)內(nèi)部的集分權(quán)管理；合理劃分企業(yè)責(zé)任中心；分別形成強(qiáng)有力的母子公司決策機(jī)制、有效的產(chǎn)權(quán)監(jiān)督機(jī)構(gòu)和較強(qiáng)的服務(wù)功能；集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部交易應(yīng)創(chuàng)造條 件實(shí)行市場原則；要使企業(yè)文化和企業(yè)制度在實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)中相輔相成、相得益彰；通過信息化建設(shè)，推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，提高決策效率，再造 管理流程，提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。
二、轉(zhuǎn)變工程承包方式，擴(kuò)大企業(yè)利潤源泉
建國以來，中國的建筑業(yè)從未脫離過低利潤率、低效益的行列。去年，全省建筑業(yè)平均產(chǎn)值利潤率僅維持在3.5%左右，國內(nèi)許多企業(yè)的產(chǎn)值利潤率只 在0.5～1%之間徘徊，其原因是多方面的，由原先國家計(jì)劃體制的原因，有市場環(huán)境的原因，有企業(yè)結(jié)構(gòu)的原因。由于我國長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，形成部門、條塊分 割，導(dǎo)致原本一體化的生產(chǎn)形式被人為地分割開來，在工程領(lǐng)域的勘察、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、采購、營銷等各個(gè)節(jié)點(diǎn)上，各自經(jīng)營，這不僅使各個(gè)節(jié)點(diǎn)效益低下， 而且影響了工程的工期、加大了成本，影響了企業(yè)的發(fā)展。
而在過去的幾十年里國際建筑市場最流行的競爭方式是以“交鑰匙”工程為代表的系統(tǒng)承包。這種承包方式將企業(yè)的利潤源泉從各個(gè)簡單的工程承包節(jié)點(diǎn) 擴(kuò)展到勘察、設(shè)計(jì)、投標(biāo)、施工到工程設(shè)置的全過程。這種承包方式，其內(nèi)在的優(yōu)越性不僅在于設(shè)計(jì)和施工深度交叉，降低了工程造價(jià)，還在于實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施 工、試運(yùn)行全過程的質(zhì)量控制、各階段的深度合理交叉，能夠在很大程度上消除質(zhì)量安全不穩(wěn)定因素。加拿大的蘭萬靈公司、美國的柏克德公司和華盛頓集團(tuán)這些國 際建筑巨頭，無一不是全方位的工程總承包和工程服務(wù)，包括項(xiàng)目的前期各項(xiàng)工作，設(shè)計(jì)、采購、施工及各類工程服務(wù)。蘭萬靈公司主要是從事工程項(xiàng)目管理服務(wù)。 柏克德是提供全方位的工程服務(wù)，包括設(shè)計(jì)-采購-施工，項(xiàng)目管理，施工管理等。華盛頓集團(tuán)為全球企業(yè)與政府提供整體化工程設(shè)計(jì)、施工籌劃、設(shè)施管理。這些 在全球排名前列的建筑企業(yè)主要通過地區(qū)公司和專業(yè)部門，以合理而專業(yè)的組織架構(gòu)來管理所承接的工程，并高度重視項(xiàng)目管理，各項(xiàng)工程服務(wù)效益十分可觀。
建筑企業(yè)要擴(kuò)大利潤源泉，變施工總承包為工程總承包顯然是必由之路，如何打造工程總承包企業(yè)將成為建筑企業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略選擇。近幾年來，我省 已經(jīng)有不少企業(yè)涉足一些EPC(設(shè)計(jì)-采購-施工)、BT(建設(shè)-轉(zhuǎn)讓)、BOT(建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓)、BOOT(建設(shè)-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓)等類型的工程 總承包項(xiàng)目，有力地促進(jìn)和拓展了企業(yè)的生存發(fā)展空間，現(xiàn)在需要我們認(rèn)真總結(jié)、提高這方面的能力。我們必須樹立“大市場、大業(yè)主”戰(zhàn)略思想。十二五期間我省 的大型企業(yè)應(yīng)努力做到從施工承包商轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ坛邪?，從工程承包商轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ谭?wù)商，進(jìn)而成為工程投資承包商。
三、轉(zhuǎn)變企業(yè)分工協(xié)作關(guān)系，營造優(yōu)質(zhì)行業(yè)生態(tài)
自上世紀(jì)90年代以來，我國建筑市場逐步形成了綜合總包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包的工程建設(shè)總分包體系。從2002年新資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)就位，到去年，全國 建筑企業(yè)共有7萬多家，其中總包類企業(yè)40000家左右、專業(yè)類企業(yè)25000家左右，勞務(wù)企業(yè)近10000家，勞務(wù)企業(yè)少于專業(yè)企業(yè)，專業(yè)企業(yè)少于總包 企業(yè)，致使總分包體系存在著“倒三角”現(xiàn)象，一方面影響了行業(yè)內(nèi)大中小企業(yè)的分工與協(xié)作，另一方面也引起企業(yè)間的過度競爭。
我省有16000多家建筑企業(yè)活躍在建筑市場上，勞務(wù)企業(yè)、專業(yè)企業(yè)、總包企業(yè)的比例與全國大致相同，也沒有建立起“金字塔”型的行業(yè)組織結(jié) 構(gòu)，大企業(yè)不強(qiáng)，專業(yè)企業(yè)不專，企業(yè)間競爭激烈、內(nèi)耗嚴(yán)重，特別是無資質(zhì)、低資質(zhì)企業(yè)通過各種途徑或方式，用高資質(zhì)等級(jí)企業(yè)名義承接工程，市場上充斥著偽 特級(jí)、偽一級(jí)，掛靠承包比比皆是，嚴(yán)重?cái)_亂了建筑行業(yè)的正常發(fā)展。就江蘇建筑行業(yè)來說，成也是掛靠，敗也是掛靠，當(dāng)前人們愛也是掛靠，恨也是掛靠，喜也是 掛靠，悲也是掛靠，有的說掛靠是當(dāng)前的萬惡之源，但也有的說此為企業(yè)發(fā)展捷徑。建設(shè)部多年前開展市場整頓時(shí)，就確定重點(diǎn)整治非法掛靠，但數(shù)年來屢禁不止。 這說明掛靠仍有其生存空間，有其市場的需求。我們認(rèn)為，對(duì)掛靠不是禁，而是要導(dǎo)。導(dǎo)的關(guān)鍵是大企業(yè)要制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，凡是分包、掛靠的隊(duì)伍必須符合該企業(yè)的 標(biāo)準(zhǔn)，才能允許“準(zhǔn)入”，變“掛靠”為“連鎖”，以符合國際